老友约我叙旧，在他上海外滩办公室的落地窗边，看着黄浦江千帆过尽，他说起乾隆下江南与老和尚的典故：熙熙攘攘，唯名与利。他自认已摆脱名缰利锁，却仍深感有志未伸、有愿未了。

这位老友算是壮年得志，多年前公司已在香港上市，员工数万，目前仍靠并购快速成长。但他虽然成功，却对自己并不满意，觉得离人生理想境界相去甚远。他心中的典范是稻盛和夫，读了很多稻盛和夫的著作，也曾投身某修行环境，决心修炼若干年。

老友自认为近年来在心性修炼上颇有精进，看到了一条不同的人生道路，觉得自己已经上路，但又被卡住了，反而备感惭愧。他觉得自己在事业的追求上有了更高境界的愿景，但和同事的交流方面，他却深感无法相应，反而更加孤独，因而产生了无力感。

总而言之，他现在的事业目标是追求可持续、能为员工带来幸福并且有意义的成功。他更希望在完成事业愿景的同时，自己也有幸福感，也能活出更有意义的人生。他问我，这样会不会要得太多？我说，一点也不多。如果做到了，这些愿望应该同时实现；如果只实现了一部分，其他部分无法实现，就可能连已经实现的那部分也不是真的。

因为我们在谈的已经不是理、不是法、不是术，而是“道”的层次。只要是“道”，就不可能这里通，那里不通；也不可能此时有效，彼时无效。“道”是放之四海而皆准、古今中外皆然的。因为它不是人想出来的，而是暗合大自然的定律。所以，如果活出“合于道”的人生，就不可能无法运用于事业；如果事业经营“合于道”，也不可能人生不圆满。稻盛和夫不就是如此吗？

由此看来，如今的时代，经营事业者（当然也包括所有职场中人）能成功且圆满者，为数甚少，正是因为大多数人所追求的并不真正“合于道”。大多数人在事业生涯中讲求的是势、是理、是法、是术，或可成功于一时，却难成功于一世，更难成功、圆满兼得。像我这位老友，在人生追求上，已经进入道的层次，尚且力有未逮，遑论其余。

最后，我们共同得出了结论：如今大多数企业面临的问题其实不是欠缺方法和技巧，而在于“不合于道”，无法“以道驭术”。用通俗的说法就是企业文化不清晰或企业文化无法落地的问题。企业文化该如何形成，又如何落地，这才是当今企业真正的“刚需”。

很多老板都希望企业文化能深入人心，完全体现出来，但要他们为文化落地付出努力时，他们又说：我很想，但是经营压力真的很大。

这就好像“重要而不紧急”的事，永远被摆在“行有余力”再做的位置，因此永远都不会做。我觉得之所以这样，是因为大家的内心深处并不是真正相信企业文化与企业的经营绩效息息相关。

用个人打比方，一个人怎么想，就会怎么说、怎么做，最后就会得到相应的结果。起心动念就像中央银行，一收紧银根，市场资金必然紧俏。所以，要改变结果，最有效的方法就是管好起心动念。

企业文化，就是企业的“中央银行”。组织内的一群人怎么想、怎么做，怎么对待彼此、对待公司、对待客户，最后反映在企业所有大小事上。绩效为什么达不成？员工为什么不合作？目标为什么无法贯彻？没有一件事与企业文化无关。

因此，很多企业不重视文化，却企图用各种方法、规章、奖惩改变员工心态和行为，大多数效果有限。即使有效，也很难有长效，更别说优化了。追根究底，是因为这些作为只在下游处使力，治标不治本。

也有企业很重视企业文化，努力进行各种宣传，却成效不彰，最后还是说：企业文化没什么用！我认为，这种情况多半都是因为这些企业虽然重视文化，却“事虚行浅”，无法做到“事实行深”，所以成果不显著。

企业文化落地之所以难，是因为人的个性有千百种，大家不是进了企业才变成这样子的，而是原来就是这样子的。所以即使在下游处，用方法改变了员工的行为，让大家表面上看起来有所不同，却改变不了员工的个性。因此在生命的上游处，仍旧各有各的执着，根本没有办法一条心。

因此，要创造落地生根、长长久久的企业文化，关键就在“化性”两个字上。中国自古讲究教化，“教”了以后，还要“化”之，才算完成。“化”什么呢？主要是“化”个性。能化性，才是企业文化的王道。企业必须打造出一个共修环境，形成一个让人同频共振的能量场，员工的习性、个性、我执尽在其中“化”了，这才是真正落地生根的企业文化。

这样的企业是最高效能的组织，因为内在凝聚力超强，所以禁得起外在无常的挑战，自可长长久久。这样的企业可以把最重要的事做到极致，所以永远可以让客户不但满意，而且感动！所以，企业一旦能让文化落地生根，就一定会反映在企业经营绩效的所有层面，就无所谓“先完成绩效，再提升文化”这种说法了。

如果一个企业忙到没办法把企业文化当头等大事，恰恰就证明：不能再等了，必须当急件办理！

我曾在文章中提到，要从烦恼中解脱，第一步要先把自己从诸事中抽离。其实真正要抽离的不是事，而是自己对事的执念和惯性。因为这样的执着太深，所以在事的轮回场中无法抽离，只好把事先放下，乃不得已也。

人的执着深到什么程度？不抽离出来认真看，还真不敢相信。基本上，就是颠倒，颠倒到看不见眼前发生的事，只相信自己所认为的事。

人的“认为”很奇妙，有时候前一刻还没有想法，后一刻想法不知从何处飘进了脑中，我们抓住了它，就认同了它。有时候把它说出来，没得到别人的赞同，我们居然就会气急败坏，就会觉得自尊心受到伤害，为这个想法和别人争到面红耳赤，不欢而散。人真是莫名其妙！

表面看来，好像是我们对自己的“念头”产生了占有欲，把它们视为私有财产、禁域，不容别人侵犯。但事实上，那想法原来不是我们的，是不知道从何处闯进来的，它们居然就驱使我们为其奋战不休，人简直就是随时在被念头绑架，被异物入侵。在层出不穷的入侵事件中，人就是被附身的宿主，对闯入脑中的念头毫无抵抗力。人的执着如此顽强，背后真正的原因是人昏沉，昏沉到随时随地被念头入侵、绑架。没有这样深刻的思考，人是不可能承认自己的执着的。

我每逢看见自己的执着，常有感慨：人不如鼠！不信你看那小白鼠，在迷宫中撞墙一次就会转弯，往右转走不出去，下次就会左转。但人不会！人撞到墙时都会不以为然（这墙不该在这里），会抱怨（凭什么这墙挡我的路），会挡我者死（想办法把这墙铲平），会不服气（明明就该往右转，想不到试试往左转）……人的毛病这么多，不是连老鼠都不如吗？

每次想到自己连老鼠都不如，我都会惭愧到无地自容。二话不说，向老鼠学习，放下执念，立刻转弯！这招儿对我还蛮有用的，你也不妨试试。

人为什么不如老鼠？显然不是智商问题，而是业力深重。个人业力如此深重，那一群人在一起呢？可想而知，在组织内每一个人的业力都犹如机关枪阵地，火网交织，流弹四射。一家企业，如果个人业力都不修，相互间又大规模进行业力转移（通常是由居上位者往下移），把能量内耗殆尽，哪还有力气应付外在世界的无常？

所以，企业的压力从何而来？多半都是业力带来的！业力消了，才有能量面对经营环境的无常，压力自然就减少了。这一切谁来带头做？当然是企业领导者！（不然你凭什么当领导？）怎么做？要从看见自己的执着开始！如果不深深地向内看，只想向外找答案，不仅事倍功半，而且必不究竟，最后很难有好结果。

“创新”成为企业的关键词，已有很长时间了，但我每次听到企业界的朋友提到创新，都觉得他们活在极大的压力和焦虑中，好像如今的竞争规则已经是“创新，或灭亡”。细问之下，果然已有不少人每晚必须吃药入眠。创新难道非被弄成这样吗？

正巧我去探望一位年过九旬的老书法家，看他的字神龙灵动、挥洒自如；见他的人如沐春风、硬朗自在。他的生活、生命和创造，完全是真正“字如其人”。

创新也可以是这样！

其实我早就对西方现代艺术不以为然。他们追求创新成狂，弄到正常人都不可能再有突破，艺术家除非把自己逼疯，否则无法再创新。如今这股创新潮流已经无所不在，终于要把企业家也逼疯才罢休。

这样的现象，我大胆解读，可能有两个原因。

第一，现代文明因个人主义盛行，把生活环境弄得极其繁杂，个人身处其间，感官被刺激到日渐麻痹，需求被诱发到极难满足，因而对创新的胃口越来越大，无休无止。

第二，由于商业机制的壮大和无所不在，大多数创新的背后都以利益为驱动，创新乃沦为竞争的压力和必要因素，变成利益导向的脑力活动，不再是生命力满溢而出的欢愉展现。

这样的观察，让我回想起《商业周刊》2001年发生的一件事。当时我们请主要干部一起确认公司的核心价值，很快大家就达成共识，以诚信、卓越和分享作为共同信守的价值，但有若干同事主张，一定要再加上“创新”这一条，我虽然并不赞同，最后尊重多数决议，就采纳了这个建议。

我的看法是，如果大家能把诚信、卓越和分享的精神做到极致，创新是自然的结果，没必要“为创新而创新”。直到今日，我看到许多公司在创新这件事上绞尽脑汁，编足了预算，却仍然苦无成果。细问之下，果然发现这些公司的企业文化都在诚信、卓越和分享这些环节上没做到位，可见企业在创新上的茫然是有原因的。

我当然并不反对创新，但我反对把创新当成企业或个人的核心价值，我认为那是舍本逐末。为创新而创新，必然诚意不足、用心不深，创新的成果也必然有限，说不定还一面创新、一面造业呢。我还是相信，对自己诚意十足，对别人用心至深，练功到位，创造力自然生生不息，这才是真创新。

一群企业老板的聚会中，问起近况如何，有人说：“没在赚钱，只赚到做。”大家纷纷表示同感。

“赚到做”这句话，久违了。以前常听到，是因为老板们低调，不敢吹嘘生意好；现在重出江湖，却十分写实，还带有一点醒悟的味道。

其实，这句话隐含着大智慧。认真想想，人生空空地来，最后也一定空空地去。人生来去之间到底有什么？难道不是一个“做”字吗？

人生只有“做”。多做、少做；认真做、随便做，都是过一生。但同样是做，最后的结果却差很远。有人做，是不得不，只为了求生存；有人做，深度不足，只换到生活的改善；但真正厉害的人，却能通过做让自己不断提升，最后心满意足，留下了好样子，让人怀念。这才是真正的“赚到了”！

一个人要如何“赚到做”？大家最熟悉的谚语“欢喜做，甘愿受”，讲的就是这件事。总而言之，就是无论外在环境是顺是逆，遇到的人是贵人还是“逆行菩萨”，都要打开觉知，带着感受，反求诸己，全然投入地面对发生的每一件事、遇到的每一个人。只有这样，才能让每一个“做”稳赚不赔。

个人如此，企业又何尝不然。企业的本质，就是树立一个共同的目标，大家一起做，如此而已。企业的外在环境瞬息万变，不能保证时时刻刻都赚钱，但大家一起“赚到做”，却可以操之在己。而且一个无论环境顺逆都能“赚到做”的企业，才是真正强大的组织，必能长长久久。

因此，一个想要突破外在限制，真正操之在我的企业，应该把“赚到做”列为核心价值，设法发展出“赚到做”的KPI（关键绩效指标），在每件事上，衡量每一个人是否赚到做。

这样做好处多多，包括：第一，胜不骄，败不馁，永远士气高昂；第二，人人都有机会变成英雄，发挥价值，不受职位、才能的限制；第三，通过每一件事让员工不断成长，厚积组织实力；第四，打造强大的企业文化价值，代代相传。

个人的人生只能“赚到做”，企业的价值是“大家一起赚到做”。“赚到做”是个人和企业双赢，是老板和员工双赢，其中没有矛盾，不受限制，只有“共好”。世上哪有比“赚到做”更好的目标？哪有企业傻到不懂“赚到做”呢？

最近常出门走动，不小心就碰到不少“企业伤兵”，而且都是将军级别的。他们多半出身名校，游走于知名大企业，屡受重用、破格提升，四十出头即成企业中坚力量，然后人生出现重大转折（以健康出状况最普遍），选择（或被迫）暂离职场。

有一回，和一位知名企业的“大将军”吃饭后，朋友对我说：“好可惜刚才没拍张照。”我问：“为什么？”他说：“可以拿回家给太太看，看她还要不要逼孩子读书。”不消说，这位“大将军”堪称青年楷模，出身名校，晋升世界顶级公司管理层，但他看起来却极不快乐，一副“人在江湖，身不由己”的无奈摆在脸上。“为什么会这样？”我和朋友继续讨论，最后一致的结论是：用脑太多，用心太少。

这样的场景常让我想起Visa卡的创始人迪伊·霍克的那句名言：“为什么机器越来越像人，而人越来越像机器？”可能就是现代人用脑太多，用心太少造成的。

众所周知，机器越来越聪明，聪明到在许多方面“电脑”不比人脑差，但没有人会相信机器有“心”。无怪乎，有脑无心的人就让人觉得很像机器。而由机器人领军的企业，则很容易变成大怪兽，给人类文明带来浩劫。这正是迪伊所担心因而振臂疾呼的事。

看到了这么多“企业伤兵”，体会到“用脑”和“用心”是症结所在，我突然明白了迪伊所倡导的“混序”之道，解决的方法正在心脑之间：“序”即脑，“混”即心，“混序组织”就是有脑也有心的组织，乃能生生不息，绵延不绝。

谈到这里，不免想起禅宗一则最有名的公案：二祖慧可求道于达摩祖师，问：“何以安心？”达摩说：“心在哪里？拿来我替你安。”企业要用心，心在哪里？企业由人组成，由“大将军”领导，“大将军”的心在哪里？如果成为企业“大将军”的前提就是必须“有脑无心”，企业怎么会有心？没有心，又何能安之？

许多人在谈“未来的企业”，其实企业的未来就在人心里。企业领导人首先该做的就是找到自己的“心”。居上位者有心了，自然会影响所有人：大家都有心了，企业才会有心。有心的企业，才能追求极致的价值，而不仅是追求极致的效率；才不会再制造“企业伤兵”，甚至带来企业浩劫。

最后，不唱高调，来点现实的。大家不是说“心想事成”吗？这不是人人都想要的吗？其实，企业经营的最高境界就是“心想事成”这四个字。

如果企业里所有员工都“想”同一件“事”，那事能不成吗？但是请注意，关键词是“心”，可没人说“脑想事成”。若没有“心”去想，哪有事可“成”？这么说，大家该知道“心”对企业、对人生的重要性了吧。

美国《福布斯》杂志曾以“你不是沃伦·巴菲特”为题，专文剖析一般投资人对巴菲特投资策略的误解，并认为大多数投资人的财力、投资操作和风险承受能力都远远比不上巴菲特，因此不能成为巴菲特第二。

此文的观点深得我心。我多年前首次读到介绍巴菲特的书，就甚为折服，五体投地。但经过一番自我评估后，也完全了解到，他所实践的投资原则看似简单，却是十足的“知易行难”，想要效仿，这辈子是不可能了。

反倒是，身为企业经营者，用“把公司卖给巴菲特”的想法来思考，我觉得挺不错。自此之后，我常想象巴菲特坐在自己公司的董事会里，对大小事指指点点。遇到困惑难解之事，就想“巴菲特会怎么做”，以这样的态度来学巴菲特，获益甚多。

众所周知，巴菲特在考虑投资某家公司时，最重视经营团队。而他所强调的经营团队的三大特质中，有一条是“经营团队能力排众议吗”。因为他的经验告诉他，有一种“制度性强制”（institutional imperative）的力量，时常会牵着经营者的鼻子走，让他们变得愚蠢而不理性。因此，如果一家公司的经营者不具备“力排众议”的特质，这家公司前途堪忧，不值得投资。

所谓“制度性强制”，有时来自组织内部的惯性，有时来自同业间的“一窝蜂”，有时来自资本市场的诱惑，有时来自经营者自身的人性弱点……这些因素往往驱使着经营团队，宁愿跟着其他公司一起失败，也不愿独立判断调整公司方向，千山我独行。一言以蔽之，“人多不怕鬼”使然。

在某种意义上，2008年金融风暴及其背后早已发生的诸多弊端，岂不正是“制度性强制”作祟？“制度性强制”让全球产业链里的顶尖高手集体沦为乌合之众，竟然无人真正做到“力排众议”而扭转乾坤。连睿智如巴菲特者也“老船长翻船”，承认自己“做了不少蠢事”。也就是说，“制度性强制”的力量已经大到让巴菲特也违反了“巴菲特原则”。

无论如何，“巴菲特原则”还是千古不移。即使要纠正巴菲特所做的蠢事，仍然要更加奉行“巴菲特原则”。

所以，不要再等待有人会告诉你市场环境何时将反转，不要再管同业们正在干什么，不要相信有任何人会比你更了解自己的行业、自己的公司。如果巴菲特坐在你公司的董事会里，他一定会告诉你：“面对现实，把问题想清楚，然后力排众议吧！”我相信，在全球经济形势如此混沌不明的此刻，他一定会这么说。如果你因此而做对了事，不和别人一起失败，也许有一天巴菲特真的会投资你的公司。

《商业周刊》专访过台积电董事长张忠谋和联想集团创办人柳传志，谈的都是“传承”。

这两位都是我佩服的创业家，都靠专业、领导和威望而非股权，开创了典范型的企业。2012年，张忠谋任命了三位助手出任“共同首席运营官”；柳传志则通过努力，安排第二代领导人拥有股权。他们共同的期望是在人生最后的阶段，能因“后继有人”而心安。

柳传志甚至为此创造了一个新名词：没有家族的家族企业，他希望通过股权的设计，让接班人自然产生“主人心态”，能兼顾企业的长远战略发展。

对这两位企业家前辈的良苦用心，我只能佩服，不敢妄加议论。事实上，现今长线投资最成功的巴菲特，因为深谙人性，所以一向重视企业制度的设计，必须让贡献最大的人得到最多的回报。

但我一位朋友，靠巴菲特心法而成功致富，最近却提出疑问。他说，靠“利”作为主要驱动力的机制，最终只能培养出最“重利”的接班人。从长远角度来看，这里面有两大问题：其一，要在“私”和“公”、“长”和“短”上，永远把“利”摆平，基本上不可能；其二，就算真能设计出这种制度，也不过是驱使企业不断追逐“最大利益”。在未来的世界，这样的企业未必能被人接受，也未必能长长久久。

这位朋友正值壮年，最近决心为理想二度创业，想要打造一项永远不离“初衷”并且生生不息的事业。他说，最重要的是让有能力的人得到应有的回馈，但是主导事业方向的权力却只能“有德者居之”。为此，他正实验一种“双轨”的游戏规则，在执行层次上，用“共利”来统合公与私；在主导层次上，只有“无私”者才能居其位。

在我看来，这位朋友的大愿颇吻合中华文化的“道统”观念。孔子对子贡说“尔爱其羊，我爱其礼”（《论语·八佾篇》），孟子对梁惠王说“王何必曰利”（《孟子·梁惠王章句上》），都指出是“道”，而非“利”，才是传承的重中之重。

中国的禅宗能开枝散叶，法脉绵延不绝，也是基于其传承以“明心见性”为本，不强调聪慧有能。禅宗对传承最深刻的理解是，师父不把“接班人”留在身边，鼓励（甚至强迫）他们出去跑江湖，自立门户，因为留在师父身边的弟子不可能超越师父，不超越师父则无以传承。

张忠谋在访问中说，近三十年全球首席执行官的平均任期越来越短，从过去的十年降至如今的五年，这或许也说明了当今世界的企业越来越近于“利”，而远于“道”。因为企业只逐利，寿命自然会越来越短，传道才可以让企业越来越长寿。

真正关心企业传承的人，岂可仅重利而不重道？

企业经营环境变化越大，越显得人才重要，尤其是“不器”的人才，足以担当在巨变环境中求发展重任的人才。有关接班人，我认为最经典的案例，是禅宗五祖弘忍传承衣钵给六祖慧能的故事。这个故事虽流传甚广，但仍简述于下。

慧能自幼家贫失学，以砍柴为生，偶然听人诵经，“心即开悟”，打听到经从五祖弘忍处来，立即抛开一切前去求法。五祖一见慧能，即知其“根性大利”，留他在“糟场”干粗活，告以“恐有恶人害汝，遂不与汝言”。其后阴错阳差，不识字的慧能竟然作出“何处惹尘埃”之名偈。五祖认为事不宜迟，乃夜里三更传法并授以衣钵，亲自送他渡江远去，嘱咐他隐于山林。

十五年后，慧能出山，由印宗法师为他剃度，反拜慧能为师。自此禅宗在慧能手上开枝散叶、大放异彩，历久不衰。

这样的“交班”故事，是现代企业主能想象的吗？它能带来什么启发？

首先，这个故事最美的部分，是五祖其实根本没“教”六祖什么，他所做的，只是认出他、信任他、托付他、保护他，如此而已，即成就了世间最伟大的传承。

在慧能见弘忍之时，弘忍门下弟子已有千余人，其中不乏博学多识、德高望重的佛门之士（如大弟子神秀等）。这些弟子皆经弘忍多年辛苦调教，但他知道其中无一能开悟而成大器者。弘忍认为只有“根性”才是传承的要件，其余如学问、才艺、名望皆无足轻重，“大利根者”一人可抵千军万马。弘忍这样的见识，如今几人能有？

其次，弘忍如此选择接班人，可谓大不利己身。他不仅否定了自己多年教化的成果，也必然对原有体制造成了大冲击。慧能得衣钵远去后，弘忍面对千余名弟子，宣布“接班人”是位目不识丁的小子，而且已不知去向。他无惧于自己经营一生的道场毁于一旦，也不顾自己余生无人侍奉，这样的“无我”胸怀，如今又有几人能做到？

还有，弘忍洞察世事，深知慧能留在原有体制中必遭伤害，难成大器，故而不传他道场，不授他门人弟子，甚至不让他打着门户旗号，只授予衣钵，然后叫他远扬隐遁，还嘱咐他“衣为争端，止汝勿传”。终弘忍一生，他未再见过这位嫡传弟子，但慧能却把禅宗发扬光大，也让这位千古名师流传青史。这样的胆识，如今何处得见？

当然，这则禅宗传承的故事，并非当今企业可以依样画葫芦的样本，但它值得深思之处甚多：选择接班人的要义为何？企业最值得传承的究竟是什么？接班人培养的法则何在？交班人的胸怀与胆识从何而出？

在这个故事里，我所看到的是，传承这件大事超越了一切规矩，不是可以用“脑”办到的，必须用“心”才行，唯有用“心”，才能“以心传心”。值得一问的是，芸芸众生，有几人能“用心”胜于“用脑”？

全世界的领导者都在提着灯笼找一流人才，所有的上班族也都希望自己能成为一流人才。为什么一流人才这么稀有？有没有办法辨识或培养一流人才？

第一个问题，我认为管理大师吉姆·柯林斯（Jim Collins）在《从优秀到卓越》一书中说得最好，他所推崇的“第五级领导人”必须兼具“谦虚”和“意志力”两种矛盾的特质，一定程度上说明了为什么一流人才难寻。

至于什么样的经历才能让人谦虚与坚毅兼备，几乎没人能讲清楚。我有一位高人朋友最近一语点破：必须摆过地摊，并且跑过江湖。我仔细琢磨，深感大有学问。

何谓摆地摊？就是专注做一件事，长期不懈地做，越做越好，做到别人都赶不上。有这样经历的人，没有意志力是不可能的。中国古代师傅收徒弟，必然先让他去做简单、粗重、无聊、卑下之事，然后观察他是否仍然甘之如饴，以定其“孺子可教否”，其理正在于此。

摆地摊必须长期专注，这就是“戒”，戒久了自然生“定”，把自我缩小放下，如此“慧”才能油然而生。禅宗六祖见五祖，五祖叫他去捣米，捣了半年才去看他，六祖说：“弟子心中常生智慧。”捣米捣出智慧，这就是地摊摆出了境界，孺子可教了。

何谓跑江湖？就是出门见百种人，要别人点头认同，才能成事。要人点的头越难，得到认同的人越多，就表示江湖跑得越到位。跑江湖的人看众生相，要体察别人的需求，还要修忍辱的功夫，能不谦虚吗？人一旦既见多识广，又能弯下腰来，格局自然就出来了。

一个人若既摆过地摊，又跑过江湖，境界与格局兼备，自然又谦虚，又有意志力，便可成为柯林斯所称的“第五级领导人”。

企业若要培养接班人，不妨先检视哪些工作最像摆地摊，哪些工作最像跑江湖，然后叫地摊摆得最好的去跑江湖，叫江湖跑得最好的来摆地摊，再把两者都做得最好的储备为接班人。这样做，准没错。

年轻人在事业锻炼上也可以此为准，勉强自己把摆地摊或跑江湖的事做到别人都赶不上的程度，然后换一种再试一次。如果能在四十五岁以前把这两件事都做到比别人强，肯定是万里挑一的“千里马”，不怕没伯乐提着灯笼来找了。

其实不仅是事业，人生也一样。那些最终能无憾而得圆满者，多半都是摆地摊和跑江湖的双料状元。

如同政治难免“必要之恶”，许多人也认为企业为了追求成长、获利，有许多“不得不”。我听过一则发人深省的故事，完全打破了众人的疑惑。

一位经营连锁服务业的朋友，多年前经历了一场人生学习之旅后，看到自己虽然事业有成，也创造了数以千计的就业机会，但是员工并不快乐，自己和家人也不开心。

他决心暂停事业的扩张，把照顾员工视为第一优先任务。

做此决定后，他要求所有店长从今以后忘掉销售工作，把员工照顾好，把顾客服务好，这是他们的唯一职责。接下来，他大量撤销公司内的防弊措施，要求主管以完全的信任带领员工，要求员工以完全的信任对待顾客，一切损失由公司承担。

这么做了之后，公司当年没开一家新店，但营业额却增长了一倍，后来在员工的要求下，才再度开始扩张。如今他的事业版图已经扩大了许多倍，员工犹如一家人，顾客忠诚度大幅提升。他自己每天开心地上班，还有大量空闲时间做自己喜欢的事。回顾发生的一切，他说：不可思议！

许多人一定也觉得不可思议。因为大部分人多多少少都曾经试过，把一些立意良善的做法导入职场，结果却不如预期。经历过挫折，最后下结论：人心不可恃，做事还是要“务实”，必要之恶不可免！

我当然也见过不少失败案例，而且失败得很不服气，因为他们不仅立意良善，而且做法严谨，无懈可击。那么，到底是什么因素导致这些“好人好事”为德不卒？如果他们问我，我只问他们一个问题：你到底是玩真的还是玩假的？

既然失败案例多于成功案例，当然是玩假的居多。有些人得了利，开始要名，叫作“得了便宜还卖乖”。头脑作祟，开始使用些沽名钓誉的做法，虚晃一招，自是不值一提。

也有些人自以为是玩真的，但决心不够，甚至产生副作用就开始打退堂鼓，最后不了了之，还会安慰自己：至少我试过了。

还有些人更特别，不但玩真的，并且有决心，结果还是不成。这样的案例最叫人沮丧，并且百思不得其解。其实答案很简单：这样的状况，多半是主事者迷信游戏规则，迷信投入资源，迷信指挥系统……忘了要用心，要以身作则。

像我那位“不可思议”的朋友，他在推行新政前夕充满了惭愧之心，含泪“痛改前非”，决心从自己做起，身、口、意一致，根本没想到结果会如何。

要做到这个程度才叫玩真的，其结果才会不可思议。

我的结论是：玩真的，一定成；还不成，必然是“不够真”。

有朋友认为，我把“真”说得太神奇了，好像只要真，就万事如意。我也觉得应该进一步解释一下。

其实我是久“病”成医。有一天，我突然发现自己活得如此之假，假到人生乏味。于是认真反省一番，我看到自己大半生所想、所说、所做、所感经常是不一致的，而这正是“苦”和“累”的来源。因为只要一假，就一定对自己不满意，就乐不起来；只要一假，就必须得“装”，装久了不累才怪。

我还看到，凡不真的时候，都“事虚”“行浅”，做事根本没力道，弄不出什么名堂。若是还把假事真做，用力硬撑，结果一定是自己不舒服，周围还会人仰马翻，日久必然弄出烂摊子，收拾个没完没了。

再仔细对照，我确认凡有好结果、生生不息、没有副作用、回忆起来会笑的事情都只有一个原因，就是事发当时，我的所想、所说、所做、所感完全一致，是玩真的，反之亦然，毫无例外。

看到了这些，我才恍然大悟，原来“真”是宇宙效能的极致，有真才有“功”，无真顶多造业而已。

为什么“真”会产生这么大的效能？首先，因为它节能。我们一般人因身、口、意不一，内耗的生命能量极为巨大，能用来成事的所余能量不足。而且当一群人在一起时，“真”能诱发“真”，“假”会招来“假”。可想而知，一群假人相互消耗能量的组织，还能做出什么好事？

就我粗浅观察，一般组织之下焉者，消耗的能量可以高达百分之九十，消耗百分之五十以下者即可称为上焉者。不难推想，若组织里每个人的内耗减少，组织内人际的互耗减少，组织与外部接触的消耗减少，其效能将以何等倍数提升？

其次，“假”是“耗能大户”，导致个人和组织动力不足，当然完成目标的概率和深度都会降低。就算机遇好或本钱够，勉强达到目标，持续力也必然不足；就算费力维持，当遇到重大考验或挑战时，也必定力不够。总而言之，就是最后算总账，把代价、副作用和成果加加减减，结论一定是：不值得！换言之，一件事若不够真，根本就不值得做，不如别开始。

这么说来，“真”还有一大好处，就是让你不至于瞎忙，让你把人生最宝贵的资源——时间，配置到它该去的地方。单此一项，就值了。

如果你觉得自己很忙、很累、很苦、很吃力不讨好，很可能你活假了还不知道。仔细检查一下自己正在做的事，有几件是从内心深处出发，所想、所感、所说、所做全然一致的？如果不少，恭贺你；如果不多，辛苦你了，是该改变的时候了。

顺便提醒一下，率性、任性、目中无人和“只要我喜欢，有什么不可以”等都不是“真”，千万别弄错了。

企业讲究效能，因此重视学习，但最高效能的学习到底是什么？到底该如何学？

曾有缘和麻省理工学院的学者奥托·夏莫（Otto Scharmer）见面，我们两人在组织学习上有一番对话。奥托曾参与彼得·圣吉的《第五项修炼》的撰写，又自己提出了体系严谨的U型理论，算是这个领域的大师级人物。

由于奥托曾和圣吉一起请教过南怀瑾大师，我们对话的主题自然围绕在东西方学习的比较上。

奥托的U型理论建立了一套组织流程，试图把东方修行的元素融入现代组织中，因此在流程中，随处可见诸如内在觉知、集体沉静、感知、打开心门等字眼。

一个西方学者能如此推崇并努力将东方修行元素融入现代组织，当然令人敬佩。但我觉得，这样的流程，参与者必须有一定的觉性，并在有觉察的环境中进行，否则效果必会大打折扣。

我对奥托说，东方学习的传统是“跟师父”，而且不是跟“经师”，是跟“人师”。只要是人师，必能形成好环境，让人在环境中自然编号。人的心性好了，事就会自然解决或消失。

我跟奥托说，这一套人师系统可以绵延数千年不绝，当然是极高的效能。而且人师施教，虽然仍有次第，但永远是针对此时、此地、此人身上所发生的，直接对症下药，也叫作“如实”。凡根据发生在他时、他地、他人身上的经历而提炼出来的理论、观念、方法和技巧，都不可能比“如实”效能更高。而一个人要能如实“安住当下”，必有极高修行；能做到的人，也只有人师。

我甚至举例说，中国禅宗高人辈出，而禅宗修行，讲究当头棒喝。用大白话来说，就是打骂教育。能用打骂教育培养出一代宗师，师父绝对是人师，人师是绝不拘泥于方法的。

听我说到这里，奥托虽然修养极高，但终于按捺不住，开始陈述U型理论的实证效果……接着有了一番辩论，索性最后彼此都参考了对方的观点。结论是：U型理论很有用，但若要有大用，领导者必须自己“带头修”，以身作则，成为人师。

朋友最近和我分享了一则故事：

他当年名校毕业后，在纽约申请进一家顶级投资银行，经过一关关面试流程后，银行领导居然请他到私人俱乐部共进晚餐，天南地北聊到欲罢不能，第二天他就接到了聘书。

事后他才知道，几乎所有同事进公司前都一对一地和领导吃过饭，如果吃饭时间没超过两个小时，就不会接到聘书。原因是，领导认为，未来这些同事都会代表公司接触客户，如果连跟领导吃饭都让他索然无味，绝对不可能赢得客户的心，也不可能为公司带来好生意。

这位朋友觉得他领导的做法很高明，日后也如法炮制，选择工作伙伴的前提，是对方一定要让他很有“感觉”。他也一直做得很成功。

这则故事让我想起，东元集团前董事长黄茂雄到《商业周刊》编辑部演讲时，提到他年轻时父辈的耳提面命：和别人合伙做生意，一定要找打从心底“喜欢”的人，如果生意做得好，比较能长长久久；如果生意没做成，也心甘情愿。黄茂雄说，他奉行父辈的叮咛，深感受益无穷。

这两个故事，一个在美国，一个在中国台湾，讲述着企业经营对内、对外的传承奥秘，居然都是最简单的两个字：喜欢！我猜想，那位美国银行的领导能成功经营一家投资银行，黄茂雄当年被父辈选择成为接班人，重要的原因之一也都是他们“被喜欢”吧。

这实在是件很诡异的事，一般人都认为企业经营的目的是追求最大利润，坊间所有教科书也都在谈方法、策略，但背后真正决定最终胜负的居然是“喜欢”。

我倒觉得这一点也不奇怪，其实人和人之间能互相“喜欢”，背后已经述说了无尽的奥秘和缘分，所以我们才说四处受欢迎的人“人缘好”。人缘好是一种正面能量，如果企业里充斥着人缘好的员工，企业的能量也一定是正向的。

再说得功利点，一个企业若能真正让员工发自内心地喜欢，就不怕竞争者高薪挖墙脚；如果所产出的商品或服务能真让客户喜欢，就不必担心价格竞争。企业首席执行官的位子要坐得稳，得到董事会和员工共同的喜欢，也是不可或缺的要素。企业主若能把企业经营到“众生欢喜”，那又是何等境界？

人总是爱追求复杂的事，专家总爱说人听不懂、行不通的道理，但能使企业生生不息的大道其实是最简单的。企业经营之道，“欢喜”而已！经营者最重要的修炼，就是让自己成为“令人欢喜”之人！

经营环境越来越不可测，企业的安身立命之道为何？我的答案只有两个字：简单！

我对这两个字的体会来自多年前的经验。当时公司里有一位重要主管，经常私下找我汇报工作，内容不外乎他所管辖部门里出现了多少“疑难杂症”，他如何使尽浑身解数一一处理，最后终于化解了可能爆发的危机云云。每次听他说完，我都觉得自己的公司快垮了，还好有他这样的主管在撑着。

后来，我慢慢地觉悟，有些人就是会把事情越弄越复杂，复杂到非他不可。这是一种习性，一种很难戒掉的习性。一个公司里，如果这样的人很多，公司经营难度也会越来越高，高到必须有“特异功能”才能走下去。

我还看到，会把事情越做越难的人，通常有几种状况：一是没能力，又怕被识破，所以不断释放烟幕弹；二是虽有能力，但缺乏安全感，因此经常制造障碍，防堵竞争者；三是自我膨胀，喜欢“特技表演”，以赢得掌声；四是用脑过度，不相信别人，经常为防弊而把事弄复杂。一言以蔽之，是人“不简单”，所以把环境弄复杂。

感谢那位同事，让我有机会看到“复杂”对组织的危害，让我有机会看到自己原来也“不简单”，让我开始致力于打造简单的组织环境，最后受益无穷。

因为有了这番经历，所以我能很清楚地看到，许多企业经营得很辛苦，转型转不过来，遇到危机焦头烂额，都是因为组织内部环境太复杂、太不简单的缘故。企业若能简单，就会身轻如燕、动力十足、适应力强、可长可久。简单，实为企业至宝，却难求难得。

难在哪里？难在人不简单。一群人在一起，很容易把彼此弄得更不简单。尤其重要却很难避免的是经营者自己“不简单”。

简单是一种修炼，越是面对复杂情境的人，这种修炼就越有必要。但若修炼得宜，过程其实充满了喜悦，因为人的本性和本心始终都是简单的。修简单，是找回真我，重返赤子之心，岂有不乐之理？

在组织里挑选人才，要看那个人总是把事情越做越简单，还是越做越难。想知道自己的事业能否基业长青，也只要问自己，能否把经营者的角色越做越简单。

人的内外是相通的。简单的人，会把环境弄简单；复杂的人，会把环境弄复杂。如此而已，够简单吧！

最近有人问我，成功的公司是否“心念”一定很正面，不需要再时时检视？

好问题！我的经验是，一个公司能够成功，一定有正向的心念在引导，但成功的本身却可能诱发另一组负向的心念，一不留神，就可能泛滥成灾。

一般而言，失败的组织最容易滋生“逃避”的负面心念；成功的组织，则容易滋生“恐惧”的负面心念。因失败而逃避，容易体察；因成功而恐惧，却细微难辨。所以“转败为胜”易，“持盈保泰”难，后者所要求的境界比前者更高。

为什么成功会带来恐惧？恐惧什么？显而易见，是恐惧“失去”，恐惧无法“更上一层楼”，尤其是那些虽然成功却不明白为什么成功的组织，更容易患上“恐惧症候群”。

《秘密》这本书里，很精准地说明有些人为什么发财，然后又千金散尽。因为当他们贫困时，一心想致富，当致富终于成为其中心思想时，就“吸引”了财富来到眼前；致富之后，他们开始担心失去财富，最后恐惧“失去”变成了中心思想，于是导致千金散尽的结果。

成功所造成的恐惧，很难被觉察，因为成功就像一面魔镜，所有的影像都在其中被自动美化，让人眼花缭乱，看不清真正的自己。大家不是说“成功自己会说话”吗？不但会说话，而且说话很大声，掩盖了其他所有声音。

除此之外，因成功而生的恐惧很善于伪装变形。表面上，它看起来像自信（其实是心虚），像深重（其实是保守），像笃定（其实是迷惘），而恐惧隐藏于其后。

如果你在公司里反思某个问题时，经常听到有人说：“如果有问题，我们怎么可能做到这样的成绩？”在研究某种新做法时，经常听到有人说：“如果真要这么做，我们原来的业绩怎么办？”在设定未来目标时，经常听到有人说：“我们已经超越对手那么多，成长的空间在哪里？”那么必须注意，你的公司可能患上了“高处不胜寒症候群”。

我不是说这些说法没道理，而是说这些说法背后反映的“心念”是恐惧。未来的成长在心中，心有恐惧，不会成长；心有恐惧，终将沦丧。

治疗“成功病”，理论很多，我觉得最直接的还是“心病终需心药医”。既然病因成功而起，那么就假设我们没成功，假设我们仍然一无所有，在“心念”上归零。

一无所有，其实是一种很棒的感觉。没有什么可以失去，因此什么都不怕。从零的起点上向前行，每一时的成果都如此的甜美。是不是很久都没有这样的滋味了？大家不妨一起尝尝。

为什么成功和失败一样，都布满陷阱？因为人生本是一所大学校，成功和失败都是一门课。重点不在于成败本身，而在于你从中学到了什么。因为“成功”这一课比“失败”难度高，过关后得到的学分也更多。既然大家都入学了，不上课也挺无聊的，不是吗？

油电混合汽车自推出市场以来，就成为注目焦点，所有高档车大厂无不全力以赴。这个现象不仅预言了汽车市场未来的走向，其实也预言了所有市场未来的趋势。

想想看，油电混合汽车推出之初，价格比同款车贵，性能比同款车差，却能独占未来高档车鳌头，难道仅仅是为了省油兼省钱？当然不是，人尽皆知，背后主要的理由是：形象。因为人们的价值观变了，未来的汽车无论如何酷、如何炫，只要是高耗能，车主的形象就好不到哪去。越有钱的人，越在乎形象，买名车除了享受，最主要的还是要提升形象，这就是油电混合汽车高档先行的原因。

“形象消费”这一说法当然只是表面，更深层的转变是“价值观消费”或“价值观不消费”。《友爱的公司》一书指出，网络化和熟龄化两大趋势，将导致人类文明价值发生巨变，其影响将无所不在。我的看法是，除了网络化和熟龄化，“人需总量”（人口数加需求量）和“自然供给”间的严重失衡，也是价值观巨变的重要原因。

总而言之，二十一世纪的人在反思“可持续幸福之道”的过程中，价值观的巨变是每时每刻都在发生的，而且其影响面是超越一切的。因此，从企业的角度看，未来的大危机和大商机都潜藏在价值观的变迁中。

在经营实务方面，这种趋势意味着什么？它意味着企业不能再追求极致利润，而必须追求极致价值，否则不仅找不到商机，还必然危机四伏。套用管理学上常提的：做对的事，把事做对，孰重？所谓追求极致价值就是把“做对的事”供在企业神殿的至高处，每时每刻都要膜拜，一丝一毫都不打折扣，分分秒秒都要重新确认，稍有触犯就立即忏悔并改正。

要培养这样的企业文化，先要假设公司内所有进行中的大事“都不一定对”、“不一定全对”或“不一定一直对”，然后把未来至少数十年“一定对”的事找出来，一旦确认，就要不惜代价立即动手去做，即使一时没法子“把事做对”也没关系。因为未来的客户有可能原谅你“没把事做对”，但绝不可能接受你“做不对的事”。

因此，关注并预测所属领域未来价值观的走向，将是企业不可回避的要务，最好是全体员工都用心于此，要不然，我建议设专人直接向首席执行官报告。

正如所有的新生事物一样，价值观巨变也是一把双刃剑。任何企业只要成功打造出追求“极致价值”的文化，未来就是属于你的。

我曾不小心答应了一个机构去演讲，那个机构的任务和属性与我自己所管理的事业完全风马牛不相及。我到底有什么可说的呢？这让我相当烦恼。

然后，一本书的名字突然浮现在我眼前——《秘密》。这本书刚出版时，我就买来读了，读得很有感觉，也买了些送给同事。但直到最近，我才猛然发现，其实我们自己的公司正是《秘密》这本书所讲述的最佳见证。

《商业周刊》创办前七年，公司运营陷入低潮，只能用“一无是处”形容，压力之大，可想而知。当时我里里外外团团转，却发现所作所为尽是虚工，完全看不到成果。身处此境，难免“心无所住”，一方面开始逃避现实，另一方面又时常“一心以为有鸿鹄将至”，算是准躁郁症患者一名。

有一天，在一场检讨会中，我有感而发，对同事们说：“我们创办事业，把股东的钱赔了，把同事的青春误了，印了一堆没人看的杂志，白砍了不知多少棵树，实在对不起地球。你们帮我想想，如果确定我们自己是‘负面事物’，不惜身败名裂，也要把公司结束。”

说完这番悲壮之语，没吓着别人，倒把自己吓到了。我真的可以把公司关了吗？如果真能就这么关了，岂非天下太平？想着想着，就“心无挂碍，无有恐惧”起来。

了解到一切错误的源头是自己，了解到一切错误应该由自己终结，我反而如释重负。心想，反正整日在公司穷忙也无济于事，不如安静地把问题理清楚，于是就抛开一切到庙里修行去了。

寺庙的圣严法师慈悲可亲，让人如沐春风；唯觉老和尚法相庄严，时常当头棒喝。我印象最深刻的是老和尚说：“你们芸芸众生，放眼望去，只有两种境界，不是妄想就是昏沉，不是昏沉就是妄想。”修行七天，才明白老和尚说的是实在话。

重回公司上班后，我不再焦虑，不再生气，不再想公司何时转亏为盈，不再问同事为什么没有完成目标。我只要每天在公司里做一两件“好事”就满心欢喜，我改口问同事们最喜欢做什么、做什么最有成就感。

就这样，我释放了自己，也释放了与我一起工作的同事。然后，我发现大家工作时的表情变了，办公室里的笑声多了，编出的杂志有感觉了，读者也开始有反应了。从那时到现在，所有数字都翻了几十倍，完全始料未及。

如今回想，在《商业周刊》转败为胜之前，我们因为犯了太多的错误，累积了太多的失败，导致整个组织气氛被扭曲，同事彼此互相增强负面态度，最后人人都讨厌自己、讨厌彼此，不相信自己会做对事，也不相信公司的困境能扭转。可想而知，这样的一个组织陷入了恶性循环，毫无前途可言。

最后造成一切改变的，是居上位者通过“放空”，转化了自己的心念，由负面到正面，然后感染、扩散到大多数的同事，于是奇迹就不知不觉地发生了。回忆这段历史，简直就像按部就班、一五一十地实践着《秘密》这本书里所说的原理。

自己公司里所经历的这一段，而且是由自己带头的，我居然花了十余年时间才弄明白。想到这一层，我才知道人的“分别心”有多顽强。一般人在探索个人成长时所领悟的道理，总不自觉地画地自限。等大家要探讨组织问题时，又大费周章地去研究另外一套。组织是由一群人构成的，适用于个人成长的每一项原理，必然也适用于组织发展。这么浅显的道理，多数人却习惯于用“分别心”来对待。人的习性之重，可见一斑。

想明白了这一点，我就开开心心去那个陌生机构演讲了。我心想，不都是人吗？一个人，一堆人，一群人，不管聚在一起干什么，总离不开“心念”这个主宰一切的中枢。我发现组织的秘密就是：境随心转，心想事成！